Transformationeel en transactioneel leiderschap
De laatste jaren is de term ‘transformationeel leiderschap’ (Burns, 1978) erg populair geworden, maar wat is het en wat maakt het anders dan traditionelere leiderschapsstijlen zoals transactioneel leiderschap?
Transactionele leiders
Leiden en motiveren hun medewerkers door middel van vastgelegde doelen. Deze doelen staan vast per rol en taak. Voldoet een medewerker aan de eisen, heeft de leider een minimale rol en als een medewerker niet voldoet aan de verwachting grijpt de leider in. Transactionele leiders werken vanuit het ruilprincipe: in ruil voor het afleveren van goed werk binnen de deadlines biedt de leidinggevende de medewerker een beloning.
Transformationele leiders
Inspireren hun medewerkers om zichzelf te overstijgen. Personen met transformationeel leiderschap stimuleren anderen op zoek te gaan naar hun eigen interesses en talenten en zetten die in voor de organisatie. Ze zijn in staat om iemand de enthousiasmeren en te inspireren tot creatieve en innovatieve ideeën. De doelen waarmee transformationele leiders werken zijn vager of meer ambigu. De medewerkers hebben daarin meer vrijheid om voor zichzelf een doel te formuleren. Belangrijke voorwaarde bij transformationeel leiderschap is wel dat de leider een duidelijke visie moet uitzetten, zodat de richting wel helder is. Het zorgt ervoor dat de organisatiedoelen verweven zitten in de persoonlijke doelen van de medewerkers. Het hebben van een visie zorgt ook voor een verhoogd gevoel van vertrouwen in de transformationele leider, zoals dat ook geldt bij de charismatische leider. Echter bestaat er bij transformationeel leiderschap geen donkere kant; het ego van de transformationele leider staat achter de belangen van de organisatie en medewerkers.
”Apology is both transactional, in that it restores what has been broken to what it was before, and transformational, in that it creates opportunities that didn’t exist before.” – John Kador
Beide stijlen, transactioneel en transformationeel, kunnen naast elkaar bestaan en zijn complementair, afhankelijk van de context. De transformationele stijl bouwt bovenop de transactionele stijl en lokt meer inzet en prestatie uit bij de medewerker. De beste leiders zijn leiders die beide stijlen kunnen toepassen en weten welke stijl het meest passend is per context. De effectiviteit van transformationeel leiderschap is gemiddeld en de effectiviteit van transformationeel leiderschap is excellent.
De karakteristieken van beide stijlen staan hieronder weergegeven (tabel 1), aangevuld met een effectiviteitsmodel van leiderschap (figuur 1).
Transactionele leider
Voorwaardelijke beloning
Uitwisseling van beloningen voor inzet, prestatie en behaalde doelen.
Management bij uitzondering (actief)
Wachten en zoeken naar afwijkingen van regels en standaarden en neemt dan correct actie.
Management bij uitzondering (passief)
Komt alleen in actie als niet aan de standaarden wordt voldaan.
Laissez-faire leiderschap
Afstand doen van verantwoordelijkheden, vermijdt het om beslissingen te maken.
Transformationele leider
Geïdealiseerde invloed (charisma)
De transformationele leiderschapsstijl wordt gekenmerkt door het brengen van visie, missie, trots en vergaard respect en vertrouwen.
Geïnspireerde motivatie
Communiceert hoge verwachtingen, gebruikt symboliek om focus aan te brengen en uit doelen op een simpele manier.
Intellectuele stimulatie
Bij transformationeel leiderschap promoot je intelligentie, rationeel denken en zorgvuldige probleem oplossing.
Individuele betrokkenheid
Geeft persoonlijke aandacht, behandelt elke medewerkers individueel, coacht en adviseert.
Tabel 1. Karakteristieken van transactionele en transformationele leiderschapsstijlen.
Laissez-faire leiderschap
De laissez- faire leiderschap is de minst effectieve manier van leidinggeven. Management bij uitzondering werkt iets beter, maar de leider grijpt pas in als het probleem al is ontstaan en in veel gevallen is dat te laat. Voorwaardelijke beloning is in principe effectief, maar zorgt er niet voor dat medewerkers een stapje harder gaan lopen en de organisatiebelangen boven hun eigen belangen zetten, wat wel het geval is bij de transformationele leiderschapsstijl. Daarnaast bestaat bij laissez-faire leiderschap ook het gevaar dat er ‘gewenning’ optreedt; de medewerkers raken gewend aan de hoogte van de beloning of zwaarte van de straf, zodat er steeds hogere beloningen en nog zwaardere straffen uitgedeeld moeten worden om de medewerker te motiveren. Transformationeel leiderschap leidt tot extra inzet, hogere productiviteit, hoger moraal, hogere tevredenheid, hogere organisatie effectiviteit, lagere uitstroom, lager verzuim en een grotere organisatie aanpassingsvermogen.
<- Figuur 1. Het effectiviteitsmodel van leiderschap
