De stichting voor openbaar primair onderwijs, bestaande uit 20 scholen, biedt dagelijks onderwijs aan ruim 4.000 leerlingen. Deze stichting, met ongeveer 400 gemotiveerde leerkrachten, vroeg Freudenberg om hulp bij het aanpakken van diverse uitdagingen op het gebied van mobiliteit, leiderschap en talentontwikkeling binnen de organisatie.

 

De Uitdaging met talentmanagement

 

De voorzitter van het College van Bestuur en de directie identificeerden meerdere knelpunten:

 

• Tekort aan directeuren: Zowel op korte als lange termijn was er een gebrek aan directeuren.
• Noodzaak voor meer mobiliteit: Er was onvoldoende interne mobiliteit binnen de organisatie.
• Benutten van huidig potentieel: De voorkeur ging uit naar het invullen van vacatures met huidige medewerkers.
• Inbedding van een leercultuur: Het was essentieel om een leercultuur te ontwikkelen om zowel aan de behoeften van de organisatie als de ambities van medewerkers te voldoen.

 

De problemen van De Stichting voor Openbaar Primair Onderwijs

 

Naast de bovengenoemde punten kwamen er nog andere problemen naar voren. De ambities van medewerkers werden getemperd doordat directeuren huiverig waren om medewerkers te laten doorstromen vanwege formatieproblemen op hun eigen school. Er was een duidelijk gebrek aan eigenaarschap en beleid binnen de organisatie; niemand nam verantwoordelijkheid voor talentontwikkeling, en er was geen beleid of proces dat dit borgde. Dit leidde tot ongewenst verloop, aangezien talenten verloren gingen doordat ze niet erkend en ontwikkeld werden. Daarnaast ontbrak het aan een objectieve selectie, omdat er geen selectiecommissie was die kandidaten objectief kon beoordelen voor een potentialtraject.

 

De Aanpak voor talentmanagement

 

Freudenberg stelde een uitgebreid proces op om deze uitdagingen aan te pakken:

 

Voorbereiding

 

1. Functieprofielen: Er werden functie- en competentieprofielen opgesteld voor specifieke functies.
2. Beleid: Een visie en beleid werden vastgesteld voor loopbaanontwikkeling, leren en ambities. Er werd concreet beschreven wat de potentieelbepaling en de uitkomsten daarvan betekenden voor de deelnemende medewerkers.

 

Uitvoering

1. Vlootschouw: Met het HR Performance Potentieel Portfolio (HR3P) werden de ambities en het potentieel van de werknemers in kaart gebracht. Directeuren voerden loopbaangesprekken en er werd een oproep gedaan aan het personeel om hun ambities kenbaar te maken. Freudenberg trainde de directie om de vlootschouw in de toekomst zelf uit te kunnen voeren.
2. Training leidinggevenden en selectiecommissie: Leidinggevenden en de selectiecommissie werden getraind in het voeren van ontwikkel- en selectiegesprekken.
3. Voorlichtingsbijeenkomsten: In deze bijeenkomsten werd het traject uitgelegd en konden kandidaten vragen stellen. Kandidaten werden vervolgens uitgenodigd voor selectiegesprekken.
4. Potentieelbepaling: Samen met de directie werd het programma voor de potentieelbepaling opgesteld, inclusief casuïstiek en beslisregels. Contextspecifieke zaken werden meegenomen in de beoordeling.
5. Selectieprocedure: Om objectiviteit en draagvlak te vergroten, werden twee selectiegesprekken gevoerd. Kandidaten met een positief advies werden uitgenodigd voor de potentieelbepaling.
6. Uitvoeren van potentieelbepalingen: Potentieelbepalingen werden uitgevoerd om inzicht te krijgen in de toekomstmogelijkheden van medewerkers en hun ontwikkelbehoeften.

Begeleiden ambities en opstellen opleidingsplan

1. Vlootschouw potentieel na potentieelbepaling: De uitkomsten van de potentieelbepalingen werden verwerkt en besproken in het directieoverleg. Dit gaf inzicht in het algehele potentieel en de leerpunten per functie.

2. Opleidingsplan: Op basis van de uitkomsten werd een opleidingsplan opgesteld, bestaande uit collectieve en individuele leertrajecten. Dit plan werd besproken en afgestemd op het beschikbare budget en de prioriteiten.
   

 

Wrap-Up

 

Alle opgedane kennis en gemaakte afspraken werden vastgelegd in beleid en een procesbeschrijving. Afspraken werden gemaakt over de implementatie van talentmanagement in de HR-cyclus.

De Resultaten

 

Dankzij de samenwerking met Freudenberg zijn er diverse verbeteringen gerealiseerd:

• Behouden van talent: Potentials gaan niet meer verloren dankzij een passend talentmanagementbeleid en -proces dat is geïntegreerd in de HR-cyclus.
• Loyaliteit van directeuren: Directeuren hebben hun loyaliteit verplaatst naar binding op organisatieniveau.
• Afname ongewenst verloop: Het ongewenste verloop is verminderd.
• Helderheid over loopbaanmogelijkheden: Medewerkers hebben nu duidelijkheid over hun loopbaanmogelijkheden en wat er in verschillende rollen van hen wordt verwacht.
• Professionele selectiecommissie: Er is een professioneel opgeleide interne selectiecommissie.
• Minder instroom nodig: Dankzij beter benutten van huidig potentieel is er minder instroom van buitenaf nodig.
• Waardering van medewerkers: Medewerkers voelen zich meer gewaardeerd.
• Gerichte opleiding: Opleiding is nu gerichter afgestemd op de behoeften van de populatie.

Conclusie

 

Door de samenwerking met Freudenberg heeft de stichting voor openbaar primair onderwijs belangrijke stappen gezet in het ontwikkelen van een leercultuur en het benutten van intern potentieel. Met een duidelijk beleid en proces voor talentmanagement is de organisatie nu beter voorbereid op de toekomst, en voelen medewerkers zich gesteund in hun ontwikkeling en ambities. Dit draagt bij aan een positieve en dynamische werkomgeving waarin iedereen de kans krijgt om te groeien en bij te dragen aan het succes van de stichting.